创业面临倒闭危险的时候，你有能力拯救吗？

奋斗女一枚

很多时候创业公司陷入困境出现倒闭危险的时候，创业者是慌张的，往往会失去理性。本来经过合理的调整就能够起死回生，而事实上创业者的错误心态下做出的错误决定却加剧了创业公司的倒闭。

很多时候，面对营业额上不去、业绩下滑，许多公司都会抓管理和生产。
但是，除了裁员节流、降低成本这些惯常的做法外，还有哪些措施能够拯救一家公司，并且起死回生呢?

“硅谷教父”史蒂夫·布兰克曾经在上个世纪80年代给一家几乎倒闭的公司做咨询，他的建议不仅拯救了那家公司，而且使它业绩上涨、市场份额大增，令对手害怕。

究竟布兰克的建议是什么呢?
史蒂夫·布兰克是一名硅谷的“老人”，他提出了客户开发方法论，帮助许多创业公司迅速定位种子用户;还发起了硅谷的“全球精益创业运动”，改变了许多创业家和经理人创办企业的方式。因此布兰克被誉为“硅谷教父”。

上个世纪80年代的一天，他接到一家公司的咨询电话，询问解决销售困境的方法。

这家公司名叫“SuperMac”，是一家专门为苹果Mac电脑提供外设的厂商，产品有彩色显示器以及外接磁盘。当时Mac电脑外设产品市场基本上被其他两家公司垄断，SuperMac只能在这两个巨头的夹缝中生存，一度面临倒闭破产。布兰克根据这家企业的特点量身打造了团队管理方面的建议，使得SuperMac起死回生。

下面是布兰克对于这家公司销售团队改造过程的回忆。

公司的职位不代表你的工作内容
首先，布兰克找来公司各部分的负责人，询问他们各自部门为产品营销做了什么贡献，这个时候各个团队负责人的回答让布兰克很无语。

展会经理就像看着白痴一样看着布兰克：“你难道不知道我的工作就是到交易会布置展台吗?”类似的，产品营销负责人说自己就是收集数据的，网络部门说自己就是做网站的。

最令人“印象深刻”的当属公关经理了。他的回答很简单：“我们在这里是为了写新闻稿。如果有媒体打电话来，我们就接电话。”

公关经理OS：我就问你服不服?!
听起来是如此的合情合理，理直气壮。

甚至这些负责人会反问布兰克，“我们的工作就是那样啊?难道不是吗?”

在布兰克看来，各个部门的负责人犯了一个错误：

把他们的头衔和他们应该为公司做出的贡献混淆了起来。头衔虽然会印在他们的名片上，但头衔并不是他们的工作。

头衔不等同于工作。这是一个很重要的观念。

这个问题是公司管理层之前没有意识到的一个问题。管理者没有和市场营销部的人坐到一起，去定义这个部门的使命是什么。

一般公司都会有一个文件来说明公司里每个部门的工作职责。大多数公司花费了很长时间来写这么一份文档，里面定义了一个部门的职责。

不过书面上的语言如何才能转化为实际的行动呢?具体到部门和每个人，应该怎么去实现这份文档?这却是许多创业公司一直都没有思考过的问题。

布兰克提醒当时SuperMac管理者：应该为营销人员定义日常的工作，让每个人有一个清晰的目标。所以除了写一份关于部门的职责文档，还应该为部门写一个书面的目标，这个目标应该是营销人员工作的出发点。

布兰克因此给SuperMac的建议是制定一个“部门使命声明”，让大家明白为什么他们来这里上班，他们需要做什么事情，怎样才知道他们做得好还是不好。而且其中还要提到SuperMac营销活动的两个关键词：营收和利润。

订立一个简洁有力的年终目标
除了制定部门的日常目标，布兰克还和管理层确定了公司年终销售目标——2500万美元的销售额，毛利率达45%。

这对于当时的SuperMac来说几乎很难想象，让人无从下手。因此为了实现这个目标，布兰克根据SuperMac公司的整体情况，把大的目标细分为：

营销部门需要为销售部门提供4万个活跃有效的销售线索，在SuperMac的目标市场上把公司和产品的知名度提高到65%以上，每季度SuperMac的产品需要获得五个正面的测评，让产品的市场份额达到35%，部门人数控制在20人，成本费用不高于400万美元。

再从不同部门来看，要完成这样一个目标，公司的各个部门都要参与进来，不同部门(广告、公关、会展、研讨会、网络等部门)需要明确自己在这个目标实施中的定位以及需要：
激发最终用户需求(以配合我们的营收目标)
把这种需求导流到我们的销售渠道中
给产品制定合理的价格，来实现我们的营收和利润目标(创造高价值)
教育我们的用户
帮助工程部门了解客户需求

当计划赶不上变化的时候
刚才说的年终目标“要达到2500万美元，毛利率要达到45%”，如果员工了解这个年终目标，他们就会齐心协力来实现它。甚至员工会有一种激情来完成这件事情。

但是，有时候计划赶不上变化。很多时候促销方案和营销计划因为各种各样的因素需要变更。那怎样才能实现年终目标呢?

实际上，可以另辟蹊径来解决问题。如果营销方案需要更改，那么更改时每个部门都需要问自己一个问题：

为了让公司能够实现45%的毛利率，销售额达到2500万美元，我们部门能从哪些角度做?能不能另想办法?

员工也是这样。当办公桌上的东西堆积如山时，他们要学会问自己，“这些事情可以帮助我向使命目标靠近吗?如果是，哪一个是?如果不是，为什么我要做这些呢?”

在布兰克来到SuperMac之后，公司雇佣了一个新的营销主管，她把该部门转变成了一个以年终目标为中心的团队。

她新任命的展会经理很快就明白，他们工作不是在交易会上设立展台。我们可以雇用工人来设立展台。交易会是提高公司知名度、寻找潜在合作对象的机会。
如果你是展会部门的主管，你就负有这方面的责任。重要的不是展台。如果我们可以通过跳伞的方式在交易会上达到提高知名度、寻找潜在合作对象的目的，你可以不在乎我们是否有展台。

公关也是如此。公司新招的公关负责人很快就发现，他的助理就可以接听媒体记者打来的电话。SuperMac的公关工作不是被动的“写新闻稿，然后等着事情发生”。

衡量业绩的方式不是你有多忙碌，而是你起到了什么效果。而且传统用来衡量公关效果的指标，公司一点也不关心。

公司希望看到的是公关部门和媒体拉近关系，并利用这种关系来激发最终用户的需求，进而将其导流到公司的销售渠道中。布兰克通过不断使用新的指标，来观察不同的公关讯息、渠道和受众会对最终用户的购买量产生怎样的影响。

产品营销团队也是一样。公司雇用了一位产品营销主管。之前他是一家公司的市场营销负责人，后来成为了该公司的全国销售主管。

他来面试的时候，公司CEO问他，他的市场营销材料，大概有多少是销售团队确实在外面用上了的。他说：“大约百分之十，”布兰克看到他脸上难为情的样子，觉得这个人就是合适的人选。

此外，公司的营销总监不仅善于理解顾客需求，也善于将这种需求传达给工程部门。
在布兰克的一番改造以后，整个团队的凝聚力得到了大大的提升。

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拖延症的解决方案
拖延症是全世界都流行的问题。但是在公司，员工的拖延症却阻碍了整体的发展。

比如当一个部门未能按时交付一个销售项目，或者公关部门错过了媒体的最后期限时，部门里的每个人都能找到借口来推脱自己的责任。

SuperMac的CEO认为，这是部门文化存在问题，但却想不出原因何在。在布兰克的指引下，CEO明白了大家拖延症的原因：就算超过了最后期限，也不有人被问责。

如果没有人被问责，就没有人重视对管理层的承诺。

CEO总是听到员工说，“宣传手册还没有做好，是因为供应商太忙了，我们无法在原定的最后期限内完成任务”;
或者是“1月的广告只能安排到2月了，因为画手生病了，但我没告诉你，我以为那没有关系”;

或者是“我们要推迟产品的推出了，因为团队觉得他们没办法按时做好准备。”
部门里有一种“不问责，不被问责”的文化——他们只需要耸耸肩，找个借口就能脱身。

这种情况必须改变。布兰克认为解决方法就是必须建立问责机制。
有一天，CEO直接挂了一块牌子在他办公室的门上，上面写着：“没有任何借口。”布兰克要使所有人都知道，公司要实行问责制。

问责对于员工来说，不是“必须把东西做出来，不然就辞职走人”，而是“我们已经商定了交付日期，在交付日期之前，如果有什么事把你难倒了，或者超出你的控制范围，你来寻求帮助都是OK的”。

如果职员在交付日那天才来CEO的办公室找个借口说我没有完成工作，那么对不起，公司这里不需要你。

布兰克告诉SuperMac的CEO，这不是在搞僵化，而是要避免业务出现让人措手不及的状况，提倡大家一起来解决问题。在那之后，整个公司花了很多时间一起解决问题，为按时完成任务扫清障碍。

也就是说，面对员工的拖延症，一家公司需要做到以下几点：
对于失败，我们不会找借口，只会讲述事实并请求帮助。
我们不会接受失败的借口，只会听取事实，并提供帮助

保持执行力
重视个人的诚实和正直

这四条足以定义公司内部的效率文化，让大家都步调一致，齐心协力地推动公司发展。

随着时间的推移，问责制、执行、诚实、正直以及激情促使SuperMac整个公司不断发展，市场份额不断扩大。

有一天，布兰克接到SuperMac的CEO打来的电话，告诉布兰克他们刚刚打完一场硬战。CEO接待了下属，下属和他聊了聊这个星期取得的小胜利。他们讲述了各自遇到的事情，然后意识到SuperMac(那时才刚刚扭亏)已经开始在对那些资金更充裕、规模更大的竞争对手形成冲击。这让所有人都心潮澎湃，大家都充满了斗志。

写到这里，布兰克总结了使SuperMac扭亏为盈的秘诀：

把独立的任务执行分解到最低的层级
给大家制定一个使命：他们为什么来上班，他们需要做什么，他们怎么知道自己做得好还是不好。
对于使命声明，要向大家解释使命背后的宗旨。

建立一个可以独立执行使命的团队
用问责机制来约束员工，防止拖延症（腾讯创业）