首先要组成一个有公司管事的领导挂帅的团队，主要针对该问题进行分析，协调各部门解决问题。
其次加强人员素质的培训，尤其是管理人员的培训。
再次可以向其他的工厂学习或找专家请教一下他们是如何解决库存周转问题的。

库存周转这个问题是每一个现代制造企业都面临的问题，只是库存多少而已，不过你们公司的呆滞物料 太多了，为什么不报废啊！

引用:

原帖由 半条命 于 2008-4-7 21:27 发表


在库资金2K多万，那你2月份的需求量是多少呢？不能只看N月的在库资金，要和N+1月的需求量挂钩！

可以设定个目标的。。。。

我说的在库资金2K多万已经远远超过了2月份的需求量了。。。。因为我们的客户都在外地，所以在中转库设立的库存量是5～15天。。。。但实际上中转库里的有些件都有好几个月甚至超过1年的都有了。。。

引用:

原帖由 相逢一笑泯恩仇 于 2008-4-7 21:30 发表




我说的在库资金2K多万已经远远超过了2月份的需求量了。。。。因为我们的客户都在外地，所以在中转库设立的库存量是5～15天。。。。但实际上中转库里的有些件都有好几个月甚至超过1年的都有了。。。

你们的物料计划员是靠什么来控制库存呢？难道是凭感觉？你们每次盘点都不分析E&O吗？

引用:

原帖由 相逢一笑泯恩仇 于 2008-4-7 21:30 发表




我说的在库资金2K多万已经远远超过了2月份的需求量了。。。。因为我们的客户都在外地，所以在中转库设立的库存量是5～15天。。。。但实际上中转库里的有些件都有好几个月甚至超过1年的都有了。。。

这就需要看你们老板的气魄了，那么长时间的部品完全可以列为滞留品或者死藏品了，既然列为死藏品就可以从财务上报废掉，帐面金额减掉。。。

实物报废掉啊。。。

引用:

原帖由 半条命 于 2008-4-7 21:33 发表


这就需要看你们老板的气魄了，那么长时间的部品完全可以列为滞留品或者死藏品了，既然列为死藏品就可以从财务上报废掉，帐面金额减掉。。。

实物报废掉啊。。。

全部报废掉后，再设定个目标。。

N+1月的预测需求量你应该知道，那你就可以设定个目标，比如N+1月的需求量是1000，你设定的在库日数是15天，那你的N月末的在库金额就应该控制在500了（前提是N+1月的工作日数是30）

引用:

原帖由 BBS帅哥 于 2008-4-7 21:32 发表

你们的物料计划员是靠什么来控制库存呢？难道是凭感觉？你们每次盘点都不分析E&O吗？

库存量多的主要是奇瑞那边儿的件。。。。不知道有没有给奇瑞供货的兄弟，他们的计划那真叫一个乱，说要就要，说不用就能放好长时间（虽然有计划，但绝对是不准），搞的计划人员只能按照最大库存量备货。。。实际上大伙儿也知道库存多了不好，万一技术变更或批量质量问题那就糟了，但也只能硬着头皮啊。。。。计划人员的压力太大了，各位有做过的应该深有体会吧。。。

引用:

原帖由 半条命 于 2008-4-7 21:36 发表


全部报废掉后，再设定个目标。。

N+1月的预测需求量你应该知道，那你就可以设定个目标，比如N+1月的需求量是1000，你设定的在库日数是15天，那你的N月末的在库金额就应该控制在500了（前提是N+1月的工作日数是 ...

道理都明白。。。实行起来不是那么回事。。。。

引用:

原帖由 半条命 于 2008-4-7 21:36 发表


全部报废掉后，再设定个目标。。

N+1月的预测需求量你应该知道，那你就可以设定个目标，比如N+1月的需求量是1000，你设定的在库日数是15天，那你的N月末的在库金额就应该控制在500了（前提是N+1月的工作日数是 ...

首先先分拣出能继续用的。
其次将不能用的全部报废，重新设置MIN MAX，以及库存目标。
一定要加强人员培训，尤其是计划员的培训。

引用:

原帖由 BBS帅哥 于 2008-4-7 21:40 发表

首先先分拣出能继续用的。
其次将不能用的全部报废，重新设置MIN MAX，以及库存目标。
一定要加强人员培训，尤其是计划员的培训。

正解。。。。

引用:

原帖由 相逢一笑泯恩仇 于 2008-4-7 21:38 发表



库存量多的主要是奇瑞那边儿的件。。。。不知道有没有给奇瑞供货的兄弟，他们的计划那真叫一个乱，说要就要，说不用就能放好长时间（虽然有计划，但绝对是不准），搞的计划人员只能按照最大库存量备货。。。实 ...

这你们就要跟它谈，如果因为它们的计划波动太大的原因造成损失的要向他们索赔。