分析得不错！

第二种，客户需要中立的意见。

有人的地方，就有斗争；有利益冲突的地方，就有谎言。

全球老大给中国老大订KPI，中国老大或许有动力把市场容量报低一点（销售目标订太高不好完成），又或许有动力把市场潜力报高一点（要钱要人要重视啊）。

这时候，有公信力的第三方中立意见，就会有帮助。咨询报告也许说了一堆“客户内部都知道的事”，但从第三方嘴里说出来，就是价值。

第三方要保持中立，确实很困难。如果是中国老大付钱，做市场模型的时候，要多大的定力才能违背他的意愿。

我只能说，知名的咨询公司，卖得就是自己的公信力，不敢轻易砸自己的招牌。

长期利益与短期利益的冲突，在所有的生意中都存在，考验得正是这个公司的水准、机制与文化。

第三种，客户需要偶发的、专业的、高效的帮助。

拿律师行业做个类比——每家大公司都有法务，保证业务运营的合规性；但公司不能养上百个律师，覆盖所有专门领域。

也许天天有合同要审核，却不是天天要打劳务纠纷的官司，也不是天天要去美国上市。

这时候，就会选择外部的律所，提供专门的支持。

商业领域也是如此，全盘的战略规划、流程的重新梳理、激励体系的重新设计，往往若干年才做一次，或是在业务发展到一定阶段后才出现需求。

我见过零售企业，从一年开5家店变成一年开40家店时，质量全面下滑。因为管5家店靠人，管40家店，靠管控流程。而这些流程，要从头建立与实施。

当甲方发现，我需要在短期内、快快地、保质保量地做一件事，而我内部没有足够的人手或经验时，乙方就闪亮登场了。

总不能招聘一批员工，做完这个项目再把他们解雇了。（严格说来，第一点也是第三点的一部分。我不够MECE哈。）

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所以，咨询和所有的乙方（律师、会计师、广告公司、公关公司、培训公司等）其实一样。

• 在某些领域，客户不熟悉之处，做得多、做得专、做得强；也有成本上、资源上、经验上的优势；
• 即使客户内部可以做的事，提供第三方中立的意见；
• 即使客户内部可以做的事，保持人员上的灵活性，外包具有不确定性的工作量，也尽可能做得保质保量。
  
  
  

至于做得好或者不好，全看乙方的水平了。

4A的广告未必都令客户满意。MBB那么贵，接的活儿都是难题，拼尽智力体力后做的答案有没有用，见仁见智。

我深爱麦府，即使在麦府人中，也被认为是“被麦府洗脑洗得比较彻底与成功”的“McKinseyer”。

在我眼里，它的好，不因为它是咨询，咨询只是提供了一个不断被客户雇佣去解决新难题的环境。

而是因为，为面对这种“不断解决新难题”的挑战，它构建了一套精英主义的体系，告诉每一个雇员、帮助每一个雇员，

你的客户值得最好的，

你做的事是最重要的，

你是最有潜力的，

你的团队是最优秀的，

也因此请你做成最好的。

这未必都是真的（并没有做过什么治愈癌症这样伟大的事）。然而这种追求的指引下，对职业经理人的早期训练：包罗万象、压榨潜能，从说话到写字，从做数到做人。

和其他卓越的大公司也没啥不同，和每一个不甘平凡的职场人也没啥不同。

这就是我的前半生。有种种遗憾，有种种值得反省之处，却也令我感激终生。