每个企业的管理思路不同，企业文化也不同，所以不能说军事化管理在你这里不适用就一无是处了。

在万达的幸福指数不会高到哪去

万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。
而且我在公司我也特别反对，如果说我们在探讨目标的时候，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了。
那我们讨论什么呢?如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。

所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

第三个原则，奖惩严格。
奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。

比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多。

奖金敢不敢发?在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿的多，而且作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。

第二个就是敢罚，我也举一个例子，怎么罚，当年我们的创业元老之一，某一个副总裁，而且他是管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。

当时我们要举行一个电缆指标，一招就是一年的电缆招标，当时我们已经有了品牌库了，都是行业前三名的，都是千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。

当时那些副总都不同意，不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。

万达执行力管理模式，有三个特点真正要把执行做好，还是要看管理执行的模式是什么样的?

第一，总部集权。
中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下，我们定的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。

我们不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢?当然也有一些老员工，家里有困难的，当然那是个别讨论的。

第二，垂直扁平管理模式。
我们的成本部门，我们的财务系统，我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。

而且垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因为你干的都是同一件事。地区的一把手，各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

第三，强化监督。
在强化监督方面，我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了。

人、财、物我都不管了，我只管一个部门就是审计部。为什么呢?审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的点。

万达执行力最后一个特点，科技保障执行
就执行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了严格的奖惩，除了自己的监督，非常重要的一个办法就是依靠科技化，信息化来保证执行力。

第一个是高度信息化。
我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化。我们在手机上就可以批文件了。

除了移动办公还有很多管理方面的，都是信息化的，我们所有的工程进度都是由探头来管理的，探头进不去的我们要求录像。

还有所有的招投标都是高度信息化的。这种高度信息化的东西，也可以提高我们的执行力。

第二是计划模块化。
为什么我们的执行力厉害呢?非常重要的一点就是万达特别强调计划，我们有专门的计划部，而且每一年每一月每一周每一天都有计划，我们的财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等每年都有，每年11月底，我们所有老总都知道，我第二年应该招多少人，花多少钱，收多少钱，我们要细化到每一周。

为什么万达总可以按期开业，核心来说，就是计划模块化管理。在万达，哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。

所以绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。

第三是慧云集成化。
在大型商业中心，现在我们都是体验式消费，在这么大的购物中心当中，进入多少人的信息，在过去都是各管各的，有若干个。中国过去都是这样的。

我们觉得这个东西一方面浪费人力资源，第二确实出过若干的风险。比如说晚上着火了，他就不知道。那么怎么用一种办法来规避人的犯错。当然计算机也会犯错，但是那个比例小多了。

我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。

叫慧云，就是把所有管理当中，包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房，完全是计算机化的，智能化。这些东西保证了我们的执行，保证万达不犯错误。

总的来说，万达的执行力是靠制度，靠文化，靠严格的奖惩以及科技手段练就的。王健林说“万达执行力不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。执行力的重要性就如汉书贾谊传书说的一样，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制从一样。”(转载)