我的前半生，是个做咨询的

烟雨迷蒙春江夜

在麦肯锡的前半生，有种种遗憾，有种种值得反省之处，却也令我感激终生。

文 | Autumn QT  

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知乎上有匿名读者评论《我的前半生》：

做了快十年的咨询，一直都很难跟十八线城市的亲戚朋友解释我到底是干啥的……现在电视一播，估计科普倒是免了……

感同身受，咧嘴大笑。

因为十多年前，我进入麦肯锡时，被我姑姑认真问过：

麦肯锡和麦当劳与肯德基是什么关系？

现在至少朋友圈里科普了一波，什么是咨询，什么是MBB，以及咨询行业的项目经理到底养不养得起罗子君同学。

谢谢剧组哈。：D

2

那么，究竟会不会发生，电视剧《我的前半生》里贺涵与唐晶的客观数字之争？复盘一下：

唐晶说：

我是一个咨询顾问，我这么多年刻苦努力的学习实践，就是希望用各种方法计算出一个客观公正的数据结论。

贺涵说：

准确讲，你应该以你多年所学的各种方法，计算出一个人家想要的数据结论。数据是死的，那数据怎么排列组合导出结论，这是活的。

拿人钱财，与人消灾嘛。我们要时刻心系客户，体验他们的悲观和快乐情绪，并且与他们站在同一条战线上！

这是很典型的问题了。客户嫌弃我们做得数字小而怒气冲冲的情况，我确实遇到过。（那时候还是小分析师，吓傻了，特别崇拜地看合伙人和项目经理成功救场。）

首先呐，两个人是恋人关系，就不会在一个项目上。

麦府对恋爱、婚姻绝无限制，结婚的也不在少数（青春年少时，天天十五六个小时在一起吃苦受罪，特别容易培养感情）。

但正式确定关系，就要周知、回避。

每个项目后领导都给下属打分、总结，那贺涵给女朋友评价，是否不公平？

夫妻两个一起装修房子都容易吵起来，如果在同一个团队工作，需要绝大的智慧把事业与家庭分开，把专业与感情分开。男朋友在生活中，最好不要挑剔女朋友，但是在项目上，必须较真，那女朋友的PPT你是改还是不改哪？

其次（敲黑板！），MBB的老板们，绝对不会像贺涵这样说“拿人钱财，与人消灾嘛””！

因为这样说，太直接了。

MBB的人，那么聪明，即使有心这样做，也一定有水平说出一些政治正确的话，不可能也不需要直言违背公司的长期价值观啊。呵呵。

再次，贺涵在客户面前说的话，并没有错。

唐晶之前提出2%的市场份额提升的预估，是基于一些过往的经验，在我认为，能够引入更多的资源投入，吸引到更多市场活动费用，那么我认为5%到7%之间的增长，应该是没有问题。

（对不起我没有追剧，只是看了关于这场争论的截屏，也许断章取义。）

问题的关键，并不在于2%还是7%的市场份额提升，而是这个提升需要付出的代价。

比方说，我跟客户说，明年可以卖20亿，客户要卖50亿。

当然可以啊！

卖20亿，投入市场费用3000万，今年净亏2000万，第四季度开始止损；卖50亿，投入市场费用1亿+，今年亏5000万+，一年半以后才有希望止损。

您看怎么选。

改变数字，不是谎言；不说出改变后的其他影响，才是谎言。

就我在麦肯锡的经验，我们会给客户提升目标，但不会睁眼瞎说，你不需要付出更高的代价。

每一个好的咨询顾问，也爱惜自己的羽毛。

3

一直以来，这个行业（尤其是排名前三的MBB）头顶光圈，也备受嘲笑。

头顶光圈，是因为MBB的精英名声。号称只招最聪敏的人，只给最腻害的公司做最有价值的事，收费贵、工资高、训练严、升职快。

备受嘲笑，是因为常常被人说，咨询顾问给的方案，往往纸上谈兵，项目过后即被束之高阁。

用一个经典笑话，概括对咨询的诟病：

一个小伙子，跑到大草原上，对牧羊的老先生说，我来帮您算算，您有多少只羊吧。如果算对了，给我一只羊作为报酬。

然后，动用了各种高级工具，卫星拍摄、抽样统计、建模估算……得出结论后，小伙子得意洋洋地抱起一只羊。

老先生说，如果我能说出你是哪个公司的，您能把它还给我么？

好呀。

你是麦肯锡的。

为什么呢？

首先，你不请自来；

其次，你告诉了我，一件我已经知道的事；

最后，你抱走的不是羊，是我的牧羊犬。

嘿嘿。出于自卫，我总是主动告诉人家这个故事，反正要被黑，不如先自黑。

笑话里有部分真相。确实，咨询顾问往往不如客户在这个行业与问题中浸淫得时间久，会用最快的方法，去搜集现有信息，数月后给出一个答案，留下了“告诉你已经知道的事实”以及“羊和狗都分不清”的名声。

我所认识的离开麦府的人，最常见的两个原因是：

1. 工作辛苦，顾不上家庭与生活；

2. 想沉浸到某个行业里，去真正“分清羊和狗”。

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这类嘲笑，在我自己的“前半生”中高频出现，不由我不对它认真。从业七年，无时不刻不在想，客户为什么愿意付出这么高的费用雇佣我们。

难道仅仅是因为，需要一个金字招牌做出“客户想要的答案”，“被人当枪使”么？

认真盘点过自己七年来所做的所有项目，最常见的是三种情况：

第一种，客户进入新的领域。

大部分的机构，业务在动态成长中，它们会进入新的领域。例如——

联想收购IBM的PC业务，做全球性的并购与并购整合；

跨国企业进入新兴国家的市场，从中国到非洲，从南美到东南亚；

布局新产业，超市做电商、银行做科技金融、中国政府起草《慈善法》……

这很容易理解。

这些领域对某个机构是新的，在世界范围内、在人类历史上，并不是。

那么，咨询公司（或者相关专业性公司）有这方面的know-how，就可以助客户一臂之力。

我做过多个跨国企业首次进入中国市场的项目，客户团队连一个会说中文的都没有。想象你现在去斯里兰卡开个公司，那么找一个全球知名咨询机构做研究与启动方案，比现有团队或者招聘团队去做，更容易一些。

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第二种，客户需要中立的意见。

有人的地方，就有斗争；有利益冲突的地方，就有谎言。

全球老大给中国老大订KPI，中国老大或许有动力把市场容量报低一点（销售目标订太高不好完成），又或许有动力把市场潜力报高一点（要钱要人要重视啊）。

这时候，有公信力的第三方中立意见，就会有帮助。咨询报告也许说了一堆“客户内部都知道的事”，但从第三方嘴里说出来，就是价值。

第三方要保持中立，确实很困难。如果是中国老大付钱，做市场模型的时候，要多大的定力才能违背他的意愿。

我只能说，知名的咨询公司，卖得就是自己的公信力，不敢轻易砸自己的招牌。

长期利益与短期利益的冲突，在所有的生意中都存在，考验得正是这个公司的水准、机制与文化。

第三种，客户需要偶发的、专业的、高效的帮助。

拿律师行业做个类比——每家大公司都有法务，保证业务运营的合规性；但公司不能养上百个律师，覆盖所有专门领域。

也许天天有合同要审核，却不是天天要打劳务纠纷的官司，也不是天天要去美国上市。

这时候，就会选择外部的律所，提供专门的支持。

商业领域也是如此，全盘的战略规划、流程的重新梳理、激励体系的重新设计，往往若干年才做一次，或是在业务发展到一定阶段后才出现需求。

我见过零售企业，从一年开5家店变成一年开40家店时，质量全面下滑。因为管5家店靠人，管40家店，靠管控流程。而这些流程，要从头建立与实施。

当甲方发现，我需要在短期内、快快地、保质保量地做一件事，而我内部没有足够的人手或经验时，乙方就闪亮登场了。

总不能招聘一批员工，做完这个项目再把他们解雇了。（严格说来，第一点也是第三点的一部分。我不够MECE哈。）

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所以，咨询和所有的乙方（律师、会计师、广告公司、公关公司、培训公司等）其实一样。

• 在某些领域，客户不熟悉之处，做得多、做得专、做得强；也有成本上、资源上、经验上的优势；
• 即使客户内部可以做的事，提供第三方中立的意见；
• 即使客户内部可以做的事，保持人员上的灵活性，外包具有不确定性的工作量，也尽可能做得保质保量。
  
  
  

至于做得好或者不好，全看乙方的水平了。

4A的广告未必都令客户满意。MBB那么贵，接的活儿都是难题，拼尽智力体力后做的答案有没有用，见仁见智。

我深爱麦府，即使在麦府人中，也被认为是“被麦府洗脑洗得比较彻底与成功”的“McKinseyer”。

在我眼里，它的好，不因为它是咨询，咨询只是提供了一个不断被客户雇佣去解决新难题的环境。

而是因为，为面对这种“不断解决新难题”的挑战，它构建了一套精英主义的体系，告诉每一个雇员、帮助每一个雇员，

你的客户值得最好的，

你做的事是最重要的，

你是最有潜力的，

你的团队是最优秀的，

也因此请你做成最好的。

这未必都是真的（并没有做过什么治愈癌症这样伟大的事）。然而这种追求的指引下，对职业经理人的早期训练：包罗万象、压榨潜能，从说话到写字，从做数到做人。

和其他卓越的大公司也没啥不同，和每一个不甘平凡的职场人也没啥不同。

这就是我的前半生。有种种遗憾，有种种值得反省之处，却也令我感激终生。

月夜游神

分析得不错！