在废除了「指责」与「惩罚」之后,该如何进行总结反思呢?
在反思之前,我们首先要抛弃「马后炮」的心态。为 Zwieback 和他的搭档 Yulia Sheynkman 就开发了下面的三步法框架,能够帮助公司正确地开展反思总结:
第一步:对事不对人
很多公司里经常也会有反思,不过它们往往都是马后炮。而且都是等问题出现之后才去做反思,最后肯定会归结到一个人的身上,就此划上句号,他们并没有深入到其中做更本质的分析。
反思学习是在每一次迭代实验结束时展开的,不管它是成功的还是失败的,团队都可以从中汲取经验。Zwieback 说道:「其实绝大多数的事情都是中性,并且符合常理的,但是我们还是想知道如何才能做得更好。」
更重要的是,不断地去提醒团队成员:他们都是团队中的一个组成部分,我们现在所展开的反思学习是针对一个系统下的一个项目来说的,并非针对一个人,也并非只有失败才能引起反思学习。我们强调的是对事不对人,系统在运作的时候难免会出现错误,我们要找出来的是系统组织层面还存在哪些需要改进的地方。
Zwieback 和 Sheynkman 为此立下了如下的原则,借此让团队能够一直把注意力放在事情上,从而让反思学习的收获最大化。
1. 反思学习的目的是为了提升我们的系统,公司。没有人会因为完全公布事情的全部内容而受到指责、也不会遭到羞辱,降职、开除、惩罚。 我们要跨越「指责」和「惩罚」的鸿沟,以信息的共享和最大透明度奉为最高原则,让每一个人都能为团队负起应有的责任。
2. 我们身处的系统既复杂,又灵活,在解释其中出现的问题时, 任何线性的、简单化的,前因后果式的总结都不足以反映其本质。
3. 在这个复杂系统运作的过程中, 失败是很正常的现象, 或早或晚肯定会出现,这只是个时间问题。
4. 我们不仅仅是希望理解少数出错了的事情, 更重要的是很多事情做对背后的因素都是什么,我们要让系统在下一次运作的时候更加优秀。
5. 无论结果的好坏,它们背后所得出的原因都只是暂时现象。知道了这个根源,我们不再在未来去专门寻找它,而是寻找促成它出现的多种原因是什么。是哪几方面的条件凑到一起才会使得这样一种特殊现象出现?我们也默认不是所有的条件都是可以被人们所发现,以及扭转的。
6. 人为错误永远只是表象,它并不是根源,根源永远深埋在系统内部。我们默认: 没有人愿意把自己手头上的工作干砸。
7. 我们在反思学习的时候是会出现一些「认知偏差」的,比如「事后的聪明」、「倒果为因」等等。 我们很可能不知道自己当时受到这些偏见的影响,所以我们才要求成员相互警醒,提醒,及时的指出以及纠正。
第二步:设计一条时间线,还原事件全部经过
在这条时间线上,所有的参与方都将自己的描述分享出来,并共同拼凑,还原出来事情的原来面貌是怎样的。Zwieback 说道:
「如果这是一次重大的胜利或者失败,就更应该开发这样的时间线,各方都从自身的角度来去讲述,其中包括了营销、人资、公共关系、工程技术以及其他团队。一条好的时间线不仅仅是展示了发生了什么,更重要的是成为大家据此展开讨论的依据,让观点能够从多个角度汇聚而成。」
一条被整理的非常好的时间线要还原一切,还原的不仅仅是事情当时的进展,还有当时所有参与方在那个时候的想法,而不是现在的想法。 有些时候人们总是会事后诸葛亮,想着我们本可以,应该怎样,但是在那个时候就是没有发生啊。
为了得到一条理想的时间线,请遵循下面的三条原则:
1. 问每一个参与方三个问题: 你当时知道什么?什么时候知道的?怎么知道的? 这三点非常关键。它们分别强调了如下的关键信息:不去解释,而是描述当时的情况;将事件盖上时间戳;从系统层面了解他们在每一个阶段对事件起到的作用。
2. 鼓励和分享多元化的视角: 视角越多元化,反思学习活动的组织者就能够收集到更多的信息, 拼凑出来的图像也就更加完整。
3. 清空,重新定义「反思学习活动」组织者:鉴于一般这种活动的组织者都是团队领导人,公司高管,这个时候他往往在入场之前就获取了很多的片面信息,甚至是一些偏见,所以他的想法应该清空,成为一张白纸。
让大家专注于这样一条时间线,可以促成大家集思广益,建言献策,而不是伸起手指来相互指责。 在过程中,尽量用诙谐幽默的语气来调侃,不要让空气中出现太过紧张凝重的气氛。
Zwieback 建议下面的几个问题有助于构建时间线,并且能够让反思学习一直保持在既定轨道上:
* 我们当时知道这件事吗?还是我们事后才知道的?
* 我们是什么时候知道这个事实的?
* 知道了结果会对我们对当时的判断产生什么影响?
* 我们之前似乎有过类似的问题,但是这次跟那次又有什么不一样?
* 你能否不带任何主观解释,就是客观地描述事情的经过呢?
* 如果我们是 Bobby 或者 Susan,我们在那个时候该怎么办?下意识会去做什么?怎样的行动才是明智的?
* 我们做对了吗?
* 我们怎么知道作对了?
* 去探寻事情发生的方式,经过,而不是着急去捕捉原因。
第三步:结案陈词,形成书面报告
结案陈词是反思学习活动的最后一个部分。 首先要去做的就是明确「补救措施」有哪些。回顾当时事故发生的情境,我们会采取怎样的步骤(补救措施)才能让糟糕的情况不会发生,好的情况更好呢?
补救措施会以各种形式出现,比如解决拖欠了很长时间的「技术债务」,拟定一些新的规章制度,或者安排每个季度的研讨会,这样经理们可以在上面分享目前的挑战,在表盘上追踪某个新的指标等等。让了让反思学习的成果更加卓有成效,这些补救措施可以在活动结束后,在接下来的分组谈论中得以明确和落实。
最后,反思学习活动的组织者应该起草一份书面的总结报告,尽可能向公司全体成员传阅。Zwieback 建议公司全体员工都要拿到这份报告,可以是电子邮件的形式也可以是在员工大会上。 如果这次事件牵扯到了外部人员,尤其是客户,请试着用「3R」来写这份书面报告。3R 是三个单词的首字母,「遗憾、原因和补救」。这样写出来的报告最具说服力,也能从对方那里获得最大程度的理解和满意。
有一家公司深得「反思学习活动」的精髓,它就是 Etsy 公司。它的公司文化就深深植根于此。在该公司,没有责难、惩罚,每一次趔趄都成为下一次表现更优秀的起点。该公司的 CTO John Allspaw 已经把这种理念带向大规模网站运营项目中去。
最后的话
初创公司在发展过程中总是面对各式各样的压力:融资、招聘人才、跟市场新入场者争夺市场份额,达成销售目标。所以,在这样大的压力之下,如果某件事情偏离了既定的轨道,为什么要将个人单拎出来承受这一切?更重要的是点燃团队内部即将爆炸的引信呢?
替罪羊一旦出现,人心就开始背离,更重要的是,没有人知道当时的情况是怎样的,问题的根源被很好地埋藏下去了。
而如果采取本文所说的这一套办法,对事不对人,拟定时间线,结案陈词,写下补救措施,你的公司只会进入到螺旋式的上升通道。
请记得:失败在所难免,请让收获紧随其后。
本文来源:Firstround 译文创见首发 由 TECH2IPO / 创见 花满楼 编译
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